苏宁转型：因为执着 所以改变
对一次挑战做出了成功应战的少数人，必须经历一种精神上的重生，才能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战。
——阿诺德·约瑟夫·汤因比
壹：禅定
5月17日，“2018中国连锁企业人力资源峰会”在南京苏宁总部召开，全国1000多名零售行业大佬会集一堂，现场聆听了苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜关于苏宁转型的精彩演讲。
听完演讲，一位从事零售业多年的温州老板，问我这样一个问题——
苏宁的规模现在太大了，他们在冲刺两万亿的目标，我们的公司市值才1个亿，人数总共加起来1000人不到；光员工苏宁就有24万人，搞一次股权激励就覆盖1600多人。我们这样的小公司怎么能学苏宁那样去转型成为一家互联网企业？
我没有正面回答这位老板的话，只是在吃饭的时候向他讲述了一个禅宗的故事：
一年轻人下定决心来到山上向大师学习禅宗以求得道。
第一天，师父就与年轻人说：“学习禅宗不是一件容易的事，今天起，先从打扫庭院开始吧。”
这一扫就是十年，这十年，大师对他总是很严厉，生活、行为都要求非常严格，只要一问到佛法，师父总不肯说，他非常懊恼自己的黄金十年全留在了这里。——他以为师父那里有妙诀，传授一个咒子罗，或者传你一个方法，今天一打坐，明天就会飞了，就成佛了。可这位大师呢，总是说：你自己参去！自己研究去！
这个师父是天下有名的大师父，是有道之士，跟着他辛苦得要命，佛法却没有传授一点，弟子心中烦恼，就想了个办法。
有一天，弟子带了一把小刀上山，师父每天都要走这条小路回来，小路只能走一个人，他就站在路口等师父回来。那天下雨，山上路滑难走，他看见师父低着头，慢慢走到了自己面前。
其实师父早知道弟子在那里。看到师父过来了，年轻人一把抓住师父说：“师父啊，我十年求法，你都不肯告诉我，今天我不要命了。”
说着就把刀拿出来，威胁道：“你再不告诉我佛法，师父啊，我就要杀了你。”
师父很从容，虽然一只手拿把雨伞，看弟子这个样子，就用另一只手一把抓住他拿刀的手说：“喂，路很窄，我要过去，你过来。”
师父把弟子拉过来，自己就过去了。
弟子听到“我要过去，你过来”，就忽然大彻大悟了。——
“昨天的因”成就了“今天的果”。没有任何一个人可以跨越过昨天的挑战和苦痛，直接成就今天的成功。
这位老板听得津津有味，我问他受到了哪些启发。他若有所思地就回答我——
故事中禅师向弟子传达的意思是，师父的今天，就是弟子的明天；弟子的今天，就是师父的昨天！
我接着说：“万物都是通的，做企业有时也是一种修行，苏宁的今天，就是你的明天；你的今天，就是苏宁的昨天。”
其实，做企业又何尝不需要经历千辛万苦的修行呢？
就在这场峰会结束后，我专访了苏宁易购高级副总裁、CHO孟祥胜，我问他，苏宁的企业文化核心是什么？他这样回答我——
“苏宁的企业文化可以总结来八个字：“执着拼搏、永不言败”，前几年随着整个互联网的转型，对公司的文化理念也做了重新梳理和调整，有一部分换掉了，但这八个字董事长张近东一直要求不改，企业精神一直没有变，这也是苏宁文化核心的体现。”
因为执着，所以改变，这是苏宁近三十年的修行之道。从一家小小专卖店迅速崛起为中国智慧零售的翘楚，苏宁经受了太多的挑战，一路坚持到今天，苏宁这家传统企业向互联网企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下，进行如此颠覆性的变革。但人们往往只记住了苏宁的成功，却不了解他背后无数的艰辛付出。
贰：坚守
务本守拙，抱元守一，坚信服务价值永恒。苏宁给人的印象看似中规中矩，实则一直在“坚守中坚持改变”。
2007年，中国迎来了互联网电商的浪潮巅峰，阿里巴巴在香港挂牌上市；“曲线”进入中国的亚马逊，宣布3年前收购的卓越网正式更名为“卓越亚马逊”；京东也在2004年关闭线下业务转做纯线上业务，并于2007年更名为京东商城。O2O成为了行业的风口，苏宁转型迫在眉睫。
张近东有着极强的趋势洞察力与自我超越的变革意志。因为他深知，这次互联网带来的革命，传统企业转型到了最后时刻，错过它，你可能就错过一个时代。但1990年成立的苏宁，这十几年线下几千家门店的积累，对其转型来说既是负担，也是财富。
2012——2013年，实体经济的繁荣景气早已不再，整个行业充斥着对线下的否定。苏宁的转型遭到质疑与非议，全国几千家门店成为苏宁线上转型的负担。与纯互联网行业“轻装上阵”的BAT不同，苏宁不仅没有抛弃自己“沉重的肉身”，这只体型庞大的狮子，选择了负重前行。
对于苏宁的坚守，苏宁易购高级副总裁、CHO孟祥胜认为：“如果我们不能坚守自己的战略选择和模式的话，有可能苏宁的转型今天是走不下去的。而这个来自于什么？我觉得来自于最高领导层的战略决断还有就是坚守，要能够看到未来的趋势，然后坚定不移地一直走下去，一定要在经受转型过程中的各种痛苦、压力和挫折。”
不跟风，不盲从，坚定地走自己的路，这在苏宁变革历程中体现得非常鲜明。当时传统企业的互联网转型思维大多是从线下往线上走，但苏宁董事长张近东提出未来的发展模式是“沃尔玛+亚马逊”模式，即线上线下相互融合、相互补充，互联互通的模式。
只有时间才能证明，苏宁的坚守是否值得。
目前互联网发展到了下半场，曾经被人嗤之以鼻的线下业务又成了人人追捧的热门。最近基金在密集调研苏宁，因为当阿里用200亿收购大润发、腾讯拿下家乐福、京东与永辉合作联手沃尔玛的时候，大家发现“线下”才是突破“线上”发展瓶颈的关键，而苏宁人早就摸索了线上线下打通的模式，具有了先发优势。——苏宁人已经适应了时代的变革，正在努力打造一个叫智慧零售互联网的场景发展模式。
成功转型互联网后，张近东又说，“我们要走出自己的一条前无古人，后无来者的路，我们就是要做出个标杆”。
行文至此，我想苏宁的企业文化与别的互联网企业有何不同？其实，要回答这个问题，首先是要看这个企业老板的基因文化是什么？马化腾是技术出身，腾讯则是工程师文化；马云是半路起家，阿里则是中国传统的江湖文化；李彦宏在硅谷工程师出身，百度则是典型的西方文化；而张近东与生俱来就是搞零售服务起家，苏宁则是零售文化⋯⋯
不管零售业如何改变，未来互联网的下半场如何走？张近东数十年如一是的坚守的是：服务，才是苏宁唯一的产品。
叁：改变
俗话说“船大难掉头”，大型企业的转型，从组织建设上来说是一件复杂的事情。苏宁作为一个拥有24万员工的“庞然大物”，从电器连锁时代发展到智慧零售时代，无论是从转型的复杂度，还是成效的显著性，都足以成为行业研究的典范。
苏宁这头狮子，开始发力转型互联网企业时，也是从人事组织上开始变革的。
“人的变革”是企业最难做又亟待去做的事情。就像在高速公路上换轮胎，要胆大心细，既快又稳。”孟祥胜如是说。“苏宁的文化可能就是一种真正做事业的人所聚焦的文化，我们称之为叫‘事业经理人’。”
人们更愿意去做自己热爱并认为有价值的事，这也许是苏宁培养“事业经理人”的初衷。“选人标准从过去服从命令听指挥，能吃苦耐劳转变成强调创新、强调独立的能力。在目标引导下放开人才工作过程，不过多引导，培养能力和责任意识，为了他们在七八年以后能够真正去独当一面。”
在“放开”的过程中，苏宁也保有传统企业的原则和底线。“一些在其他互联网企业工作过的员工来到苏宁后会面临企业文化冲突的问题，做什么事情都要有审批流程，我想说作为企业的基本运作，所有的制度规则是不可缺少的基石，授权可以有大小，但要有基本的管控。”孟祥胜如是说。
由此，苏宁的人力资源变革将“流程驱动”向“个人成就驱动”转变，反对打工心态，倡导创业氛围，并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准，为员工提供事业发展平台，而不是一份工作那么简单。
孟祥胜还告诉我：“事业伙伴的定位促使苏宁在激励机制上进行改变也必须要改，一个具体体现就是股权激励方式的运用。”
2018年第二季度，苏宁易购推出了员工持股计划，将2018 年3月9日至2018年4月4日期间公司回购的股票73，070，874股，用于对核心骨干团队进行激励，参加员工持股计划的员工总人数不超过1，600人，此次纳入激励计划的员工购买回购股票的价格为6.84元/股——为2018年5月17日的收盘价13.68元/股的50%。相当于公司掏了10个亿的真金白银从市场上买回来的股票，用5个亿半价卖给员工，而这样让利于员工的底气，就在于要集全公司之力，快速实现苏宁易购的再次转型升级，达成2018年在高位再增长30%的目标。
一分耕耘，一分收获。苏宁易购多年的坚守，才有了今天的成功转型——
2018年第一季度，苏宁易购线上线下齐发力推高规模增长，智慧零售模式继续释放“红利”。其中，苏宁线上平台实体商品交易规模同比增长81.50%，领跑行业。在线下，苏宁智慧零售大开发战略加速布局。截至2018年3月31日，公司合计拥有各类自营店面4141家，苏宁易购零售云加盟店209家。
数字的背后是苏宁突围、转型及创新带来的结果，但这些成绩都又何尝不是异常困难而非异常优越的环境中降生的。
困难越大，挑战越大，刺激越强。正如伟大的历史学家汤因比所揭示的，“在一个处于成长状态的环境中，多数成员被训练成少数成员的机械的追随者。创造性的人物是一个文明的先锋⋯⋯对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，必须经历一种精神上的重生，才能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战”。
试想，如果开篇故事中的小和尚没有十年静心打扫庭院的积淀，又怎会瞬间顿悟师父的良苦用心？
试想，苏宁如果没有数十年如一日苦练服务的坚守，又何谈今天的成功转型？